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Fancier壬壬水

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人人都是主播

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不加班,不是梦

活多 → 人少 → 加班 → 离职 → 活多 → 人少 → 加班……想要打破死循环,你需要系统化的人员容量与可用性的解决方案。听《项目经理看过来》,看看Peter如何制定短、中、长三期方案,实打实地改善加班问题。

10 MIN1 w ago
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不加班,不是梦

服务交付的盲区

以前,我们专注于软件项目的需求,而忽略了具有产品属性的服务需求。后来,我们意识到客户还需要很多其他的服务,便指派了“大项目经理”。“大项目经理”搞不定,不是单纯地因为他能力不够,而是客户的服务交付需求是全方位而立体化的(5Ws)。因此,不要寄希望于一个Super PM,而应该系统化地管理服务交付。

11 MIN1 w ago
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服务交付的盲区

交差和交付,到底差了什么?

软件项目除了产品属性,还有服务属性。大多数人只看重交给客户一个软件产品,却忽视了产出这个软件产品的过程中,客户同样需要、但又没明确提出来的服务。这会导致,你明明给了客户一个还算不错的软件,却收获了一大堆“莫名其妙”的抱怨。

10 MINSEP 19
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交差和交付,到底差了什么?

司空见惯的同行评审,如何才能做得大有文章?

同行评审作为保障软件质量的两大环节之一(另一大环节,请参阅《Bug or Bomb? 缺陷还是炸弹?》),其在软件项目管理中的普遍性已无需多言。可做着做着,都走了样。今天我们延续之前的讨论,想要做好同行评审,便要从它的过程下手——程序步骤、方法和人。

15 MINAUG 5
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司空见惯的同行评审,如何才能做得大有文章?

创业阶段,公司与PM如何共同发展

创业阶段的企业只关注直接支持产品交付的活动(比如编码),因此在内部管理上是随意而混沌的,几乎没有完整的规则和制度。管理上的粗放造就了极大的灵活性——他们可以全权接纳客户变更,自如地调配人员,任意选择看似最佳的工作方法,快速决策……这些都是H公司得以快速成长的动力。也恰恰是这些,导致了他们无法有效管理变更,无法核算人力投入,依赖个别人员的个人能力,决策短视。蒸蒸日上的创业公司,是新晋PM技术与管理思维转换的第一站。跨过这道门槛,PM的管理才能从纸上谈兵变为脚踏实地。

16 MINJUL 23
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创业阶段,公司与PM如何共同发展

甲乙双方的纽带——工作过程融合

甲方公司是一家大型证券公司旗下的软件公司,有着一套标准的项目管理流程与规范,常年外包软件项目。这次,他们选择了一家极具性价比的新供应商。乙方公司是一家百人规模的民营企业,首次接触到像甲方公司这样利润丰厚的金融外包项目。结果,这个预计8个月的项目延期了5个多月才勉强交付。甲方对乙方的满意度,也降到了冰点。到底是什么,蚕食了乙方的利润?降低的甲方的满意度呢?且听我细细道来!

13 MINJUL 16
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甲乙双方的纽带——工作过程融合

从源头,遏制软件缺陷的引入

惊奇队长那篇,我们从语义的角度,谈了测试只能“保障”软件的质量,而非“保证”质量。今天,我们从缺陷引入的角度,谈谈软件的质量还能如何得到保障。

11 MINJUL 8
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从源头,遏制软件缺陷的引入

你有管理过承诺吗?

案例中的Patrick自愿向公司作出承诺,才会认真努力。David被迫承诺,才会觉得干他P事。David的做法看似圆滑,却没有意识到即使是被迫承诺,也是作出了承诺。只要没能履行,便会伤及自身的职场信誉。所以各位David,承诺不是小事,要在工作中,拿回承诺的主动权。

10 MINJUL 3
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你有管理过承诺吗?

做美队一样的项目经理

美队的领导魅力,不是因为神盾盖世,而是那句从嘴边到心里的“Together”。就凭这句话,他就能团结各路超级英雄,组成复联,一路刷怪。作为程序员的Captain,PM应该有适合IT行业特征的领导力模型。这一篇,我们就来说说项目经理如何together项目组,实现项目目标。

9 MINJUN 21
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做美队一样的项目经理

被名字耽误的QA

软件开发的众多角色中,唯有QA是被扭曲的最严重的。​千万不要被QA的名字所迷惑。软件的生产者,才是唯一能保证质量的人。​QA的质量保障工作,是通过直接保证软件开发过程的质量,来间接保障项目的质量​。

13 MINMAY 3
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被名字耽误的QA

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10 MIN1 w ago
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10 MINJUL 3
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