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Stratégie : Concepts, Modèles et Outils - Audio & Document collection

Grenoble Ecole de Management

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La stratégie a pour objectif d'accroître la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise. Engageant l'avenir, les décisions stratégiques doivent être précédées d'un diagnostic intégrant tous les paramètres liés à l'activité de l'entreprise, tant externes qu'internes, et surtout respectant des principes raisonnés. Ce module de cours propose un ensemble ordonné de concepts, de modèles et d'outils pour élaborer un diagnostic stratégique puis formuler une stratégie concurrentielle. Les méthodes proposées sont ordonnées dans une démarche d'ensemble qui recherche la cohérence mais n'oublie pas les parts d'intuition et de créativité nécessaires dans le processus de réflexion stratégique.

Latest Episodes

5.2b - La stratégie concurrentielle : Part II

Après avoir étudié lors de la séance 11 l'objectif qui doit être réalisé (l'obtention d'un avantage concurrentiel), cette dernière séance se focalise sur comment il peut être réalisé, soit la détermination de la stratégie concurrentielle en vue d'obtenir une position forte dans son secteur. Il propose un guide pour modéliser une stratégie concurrentielle et montre que les choix en matière de diversification, internationalisation et intégration verticale déterminent la manière exacte par laquelle l'avantage concurrentiel peut être obtenu.

33 MIN2011 JUL 4
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5.2b - La stratégie concurrentielle : Part II

5.2a - La stratégie concurrentielle : Part I

Après avoir étudié lors de la séance 11 l'objectif qui doit être réalisé (l'obtention d'un avantage concurrentiel), cette dernière séance se focalise sur comment il peut être réalisé, soit la détermination de la stratégie concurrentielle en vue d'obtenir une position forte dans son secteur. Il propose un guide pour modéliser une stratégie concurrentielle et montre que les choix en matière de diversification, internationalisation et intégration verticale déterminent la manière exacte par laquelle l'avantage concurrentiel peut être obtenu.

36 MIN2011 JUL 4
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5.2a - La stratégie concurrentielle : Part I

5.1 - La source des profits : l'avantage concurrentiel

La séance 11 montre comment utiliser les caractéristiques structurelles d'un secteur (analysées dans la partie II) en vue de gagner une position avantageuse qui protègera les profits des attaques des concurrents. Les deux grands types d'avantage concurrentiel sont étudiés : leadership des coûts et différenciation.

28 MIN2011 JUL 4
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5.1 - La source des profits : l'avantage concurrentiel

4.3 - Le modèle de la croissance supportable

La séance 10 propose d'approfondir le diagnostic des ressources financières et présente le modèle de la croissance supportable. Ce modèle permet de faire à la fois un examen de la profitabilité relative de l'entreprise et de sa capacité à croître (étude du taux de croissance interne maximum soutenable) et à satisfaire les exigences de ses actionnaires. Il revisite la formule de Du Pont de Nemours et éclaire la démarche d'analyse stratégique sous l 'angle financier.

38 MIN2011 JUL 4
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4.3 - Le modèle de la croissance supportable

4.2 - Le diagnostic de l'efficacité managériale

La séance 9 présente un cadre pour juger de la valeur du management et de son efficacité à optimiser les ressources et mettre en oeuvre la stratégie. Il s'agit ainsi de se prononcer sur l'organisation de l'entreprise (structure, culture,...), le leadership ou bien le système de mesure des performances et sur leur alignement avec la stratégie. La façon dont l'équipe dirigeante combine les ressources dans une action collective finalisée est en effet au coeur de la compétitivité de l'entreprise.

27 MIN2011 JUL 4
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4.2 - Le diagnostic de l'efficacité managériale

4.1 - Le diagnostic des ressources et compétences

La séance 8 présente une méthode d'évaluation pour juger de la valeur des ressources de l'entreprise dans trois dimensions : financière, technique (physique et intangible) et humaine. Le but du diagnostic des ressources et compétences est de fournir des éléments d'explication des raisons profondes des performances ou contre-performances de l'entreprise face à la concurrence.

41 MIN2011 JUL 4
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4.1 - Le diagnostic des ressources et compétences

3.2c - L'analyse du portefeuille d'activités : Part III

Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail.

9 MIN2011 JUL 4
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3.2c - L'analyse du portefeuille d'activités : Part III

3.2b - L'analyse du portefeuille d'activités : Part II

Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail.

22 MIN2011 JUL 4
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3.2b - L'analyse du portefeuille d'activités : Part II

3.2a - L'analyse du portefeuille d'activités : Part I

Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail.

13 MIN2011 JUL 4
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3.2a - L'analyse du portefeuille d'activités : Part I

3.1 - Le diagnostic de la position concurrentielle

La sixième séance poursuit la démarche d'analyse stratégique. Après avoir étudié le potentiel de profit et donc l'attrait d'une industrie/activité, la position concurrentielle est étudiée, c'est-à-dire la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents directs sur cette industrie/activité (ses atouts et ses handicaps). La position stratégique est évaluée par rapport à ces deux dimensions : attraits et position concurrentielle (atouts).

16 MIN2011 JUL 4
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3.1 - Le diagnostic de la position concurrentielle

Latest Episodes

5.2b - La stratégie concurrentielle : Part II

Après avoir étudié lors de la séance 11 l'objectif qui doit être réalisé (l'obtention d'un avantage concurrentiel), cette dernière séance se focalise sur comment il peut être réalisé, soit la détermination de la stratégie concurrentielle en vue d'obtenir une position forte dans son secteur. Il propose un guide pour modéliser une stratégie concurrentielle et montre que les choix en matière de diversification, internationalisation et intégration verticale déterminent la manière exacte par laquelle l'avantage concurrentiel peut être obtenu.

33 MIN2011 JUL 4
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5.2b - La stratégie concurrentielle : Part II

5.2a - La stratégie concurrentielle : Part I

Après avoir étudié lors de la séance 11 l'objectif qui doit être réalisé (l'obtention d'un avantage concurrentiel), cette dernière séance se focalise sur comment il peut être réalisé, soit la détermination de la stratégie concurrentielle en vue d'obtenir une position forte dans son secteur. Il propose un guide pour modéliser une stratégie concurrentielle et montre que les choix en matière de diversification, internationalisation et intégration verticale déterminent la manière exacte par laquelle l'avantage concurrentiel peut être obtenu.

36 MIN2011 JUL 4
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5.2a - La stratégie concurrentielle : Part I

5.1 - La source des profits : l'avantage concurrentiel

La séance 11 montre comment utiliser les caractéristiques structurelles d'un secteur (analysées dans la partie II) en vue de gagner une position avantageuse qui protègera les profits des attaques des concurrents. Les deux grands types d'avantage concurrentiel sont étudiés : leadership des coûts et différenciation.

28 MIN2011 JUL 4
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5.1 - La source des profits : l'avantage concurrentiel

4.3 - Le modèle de la croissance supportable

La séance 10 propose d'approfondir le diagnostic des ressources financières et présente le modèle de la croissance supportable. Ce modèle permet de faire à la fois un examen de la profitabilité relative de l'entreprise et de sa capacité à croître (étude du taux de croissance interne maximum soutenable) et à satisfaire les exigences de ses actionnaires. Il revisite la formule de Du Pont de Nemours et éclaire la démarche d'analyse stratégique sous l 'angle financier.

38 MIN2011 JUL 4
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4.3 - Le modèle de la croissance supportable

4.2 - Le diagnostic de l'efficacité managériale

La séance 9 présente un cadre pour juger de la valeur du management et de son efficacité à optimiser les ressources et mettre en oeuvre la stratégie. Il s'agit ainsi de se prononcer sur l'organisation de l'entreprise (structure, culture,...), le leadership ou bien le système de mesure des performances et sur leur alignement avec la stratégie. La façon dont l'équipe dirigeante combine les ressources dans une action collective finalisée est en effet au coeur de la compétitivité de l'entreprise.

27 MIN2011 JUL 4
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4.2 - Le diagnostic de l'efficacité managériale

4.1 - Le diagnostic des ressources et compétences

La séance 8 présente une méthode d'évaluation pour juger de la valeur des ressources de l'entreprise dans trois dimensions : financière, technique (physique et intangible) et humaine. Le but du diagnostic des ressources et compétences est de fournir des éléments d'explication des raisons profondes des performances ou contre-performances de l'entreprise face à la concurrence.

41 MIN2011 JUL 4
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4.1 - Le diagnostic des ressources et compétences

3.2c - L'analyse du portefeuille d'activités : Part III

Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail.

9 MIN2011 JUL 4
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3.2c - L'analyse du portefeuille d'activités : Part III

3.2b - L'analyse du portefeuille d'activités : Part II

Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail.

22 MIN2011 JUL 4
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3.2b - L'analyse du portefeuille d'activités : Part II

3.2a - L'analyse du portefeuille d'activités : Part I

Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail.

13 MIN2011 JUL 4
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3.2a - L'analyse du portefeuille d'activités : Part I

3.1 - Le diagnostic de la position concurrentielle

La sixième séance poursuit la démarche d'analyse stratégique. Après avoir étudié le potentiel de profit et donc l'attrait d'une industrie/activité, la position concurrentielle est étudiée, c'est-à-dire la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents directs sur cette industrie/activité (ses atouts et ses handicaps). La position stratégique est évaluée par rapport à ces deux dimensions : attraits et position concurrentielle (atouts).

16 MIN2011 JUL 4
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3.1 - Le diagnostic de la position concurrentielle
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